這篇原寫於 2021 年 三月，看到游舒帆兄的這篇文章讓我想起前公司的一些人與事。
當我還是 Google 的團隊負責人時，經常有同仁約我單獨聊聊，讓我針對非技術性的問題給點建議。常見的話題不外乎職涯的疑惑、升遷準備的建議、與主管相處的問題，或跨部門合作的痛點。
但一次，我輾轉聽到一件不太高興的事。
A 同仁閒聊中跟 B 同仁提起自己打算要找我聊聊關於與主管溝通的問題。B 同仁很不屑的說：
「找 Felix 有什麼用？ 你覺得找他談了就真的會有什麼改變嗎？」
首先，我對這樣的意見並不驚訝。人在江湖，總有人對你沒好感或不屑一顧，要出來混要當主管就要能接受這樣的事實。我也不會因為好像自己的價值被貶低了而不開心；B 同仁對我的看法不會影響到我的薪資，工作表現，升遷機會，家庭快樂，所以也沒什麼好放在心上的。
我不開心的原因有二：
a) 這是種希望有人幫你用魔法解決全部問題的依賴心態。我剛進入職場時也曾有這樣天真又不切實際的錯誤觀念。
剛加入 nest 的前幾年，我偶爾會利用跟美國主管一對一會議的機會去「反應」其它部門或主管的刁鑽。當時覺得自己在跟主管「報告」狀況，但現在明白了那只是沒有建設性的抱怨，而潛意識裏希望的是主管能出面把一切讓我工作不順利的人事都「喬」好的撒嬌依賴。
這位主管是當初找我加入公司，也是我人生的貴人之一。我非常尊敬、看重他的意見。每當我跟他提到這些問題時，他總是直接反問我：
"Felix, so what are you going to do about it ?"
或
"So why don't you talk to the person directly ?"
當時很嫩的我經常感覺錯愕：啊我現在不就是跟你反應這個問題了嗎？！ 我要是能處理還來找你講幹嘛？ 那你當我的主管還不幫我處理一下，到底是怎樣？
時間久了，與其它優秀的主管相處、交換意見多了，尤其是自己也開始帶人了，漸漸明白自己的錯誤。
每個人在公司的層級不同，處理事情的授權範圍當然也不同。但只要是發生在你自己身上影響到你工作的問題，那麼，成熟專業的態度應該就是自己負起溝通解決的責任。
當然 - 與同事談、與主管、前輩談、甚至找家人朋友談 - 參考別人的意見，只要方式正確都沒問題。
舉例而言：
「我遇到 xxx 這樣的困難，試過用 yyy 的方式溝通解決可是不太有效，我現在想試試看 mmm 的方式，你覺得怎麼樣？ 請問如果是你會怎麼做？」
這樣有建設性的方式就對了。
但是期待別人給你一個靈丹解藥式的解答，甚至直接出手幫你喬，那真的大大限制了你在職場領導能力，溝通能力與解決問題能力的成長，最終也可能限制了你的升遷機會。
想想看，當你升到 Director 的時候，你的主管很可能是副總了。難道你還要跟副總撒嬌請他出馬幫你喬事情嗎？有一天你做了副總或 C什麼O 的，你要依賴誰去談，幫你解決這些問題？
另一個事實： 職場溝通的成功與否，往往不是來自於你的頭銜多大。
我在前公司升遷了幾次，也從沒有讓棘手的事情變得更容易喬。我觀察過的中、高階主管也沒有因為頭銜就能讓別的部門聽話。那他們都是怎麼升上，勝任自己的職位的呢？
一句老話，師父帶進門，造化在個人。在職場上不願意通過自己想辦法解決問題，溝通，向上或橫向管理而養成領導能力的人，是沒辦法期待爬上更高位置的。
談話完會不會有改變，那真的要看你自己。
b) 故事裡的Ｂ同事不單是自己抱持消極的人生觀，還去影響別的同事，希望大家能一起負面消極。
他大可對A同事不置可否，把這樣消極的想法放在自己心裡就好了。可是英文有一句老話："misery loves company"。他要勸退A同事不用跟我聊，要大家一起消極負面來證明自己的價值觀。
誠如游兄所寫，不論是向上管理，橫向管理或任何其他的問題，在大公司裡真正有意義的改變多數是緩慢，一點一滴的。
不用期待有萬靈丹能夠一次到位解決你遇到的障礙。導入 Scrum 也好、OKR 也好、組織型學習也好、改善與主管的溝通也好 -- 先做半套總比什麼都不做好。
從自己開始比等待別人先改變來得實際。
大公司層級多，很容易讓人覺得渺小，無力。當你開始覺得自己因為不是主管，沒被授權，所以什麼都無法改變的時候，我建議你想想上面的建議，看看游兄的分享。如果我現在還當 Google 的主管，一定轉寄給同事們共勉之。
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