十月初在 VK 科技閱讀時間 的 podcast 訪談中，我們聊到跨國企業總部（美國）的員工對國外分公司（台灣）同事的尊重與否。
在大公司工作過的人想必心有戚戚焉。如果你所屬的辦公室不在主要市場、核心業務、高階主管處，那你就是在所謂的「衛星辦公室」(satellite office)。很容易感覺不被尊重，被冷落。
在節目裡我說起 nest 草創期擇才用人的一個 "no jackass rule"，讓公司奠定一個互相尊重的工作文化。（有興趣的人可以從該集 43:00 處開始聽。）
我想講的，我所感受到的，遠不僅止表面功夫的「溝通」。可惜我在訪談時沒好好表達清楚；錄音當下我舉不出貼切的例子。
節目上線一個月後，我終於想到該如何更好的詮釋這個文化與其重要性了。
例如：
當美國總部開會時，一群同事熱絡討論後似乎有個共識結論或執行計畫了。新創的氣氛往往是「馬上就做吧！」
這時經常有人會提到：「台灣的誰誰誰呢？他（們）負責這個事情，我們要不要等台灣白天時間聯絡，詢問他（們）對這件事的意見？」
天啊，在一個講求高執行力、以小時為單位計劃工作的行業裡，要總部的員工能想到負責執行的海外同事，並為了聽對方的意見願意等半天到一天的時間，而不以「主從」的態度立刻發 email 轉達（命令），這多難得！
也許你會想：那為什麼不乾脆讓台灣同事也參與會議不是更好嗎？
無法每次參與的原因有二：
1. 兩邊的時差，不可能100%每個會議某方都永遠犧牲睡眠或家庭時間參與。
2. 總部那邊很多會議是無預期，臨時生成的。經常兩個同事討論過程中拉更多關係人參與，莫名就變成個會議，然後就有結論想行動了。
台灣醒來後才發現某個決定考慮欠周、不理想，美國卻又已經動起來了，這經常要台灣成員花更多時間去開會協調，甚至有時候來不及扭轉。
下結論前，美國同事願意先想到台灣同仁，等待我們的參與，相當實在也相當受用。
又例如美國總部對台灣團隊的透明度 (transparency)。
還是新創時，不論新產品規劃、市場銷售成績、業務困難、公司的人事變動、甚至是財務狀況 - 當時的美國主管都對台灣的十來人團隊一視同仁。只要是美國員工知道的訊息，台灣的員工也就都能知道。
但最真誠的，還是美國創辦人/共同創辦人經常另外找適合台灣團隊的時間，專門為我們開會。
美國員工從數十人到數百人，叫那麼多人一起遷就台灣的十來人時間開員工大會很沒效率。但如果只是讓台灣員工看會議錄影，又少了能互動提問的環節。
為此，美國的人資主管與創辦人/共同創辦人，不止一次在他們的傍晚或夜晚為台灣團隊重開一次線上會議。因為台灣團隊相對人少，這樣的小型會議反而容易與高階主管們拉近距離。
這才是我在錄音時想表達的「尊重」文化。
當時的這種工作文化，也直接影響我們對系統組裝廠和碩的關係：盡量尊重，盡量把和碩的同仁當夥伴，而不頤指氣使。
我在鴻海時，曾多次親耳聽蘋果美國員工對鴻海人員破口大罵英文三字經。我與太太都被罵過。
我也曾多次聽蘋果員工說：「不用管他們，他們是鴻海，人多就是他們的特色。讓他們自己想辦法解決」類似這樣的話。
嚴格來說他們也沒錯。但這很明顯的不是一種「尊重」、「夥伴」、「同在一艘船上」的態度在對待彼此。
Nest 的態度定調都是 「你們執行起來有什麼困難，說出來，我們一起討論。我們能幫忙調整的，只要是合理範圍且不影響目標，我們盡量想辦法配合。」
我想這也是為何許多早期的 nest 員工，與早期一起合作的和碩同仁，到現在都還能維持互相聯絡的好關係。
也許你在想：怎麼可能，世界上哪有這麼好的事？唬爛吧！
當然，現實世界裡不可能 100% 都這麼理想。
企業經營不是民主制。不可能美國總部大小事都要參考台灣團隊的意見，那太荒謬。很多時候也是美國直接決定，台灣事後被告知。
總部與分公司之間還是會有摩擦，也不是每位同事都很 nice。
與和碩夥伴的相處裡，摩擦更多，幾乎天天都有。
Nest 的員工裡也有對和碩同仁出言不遜或不尊重的；人多了幾乎無法避免。關於這一點我很抱歉。
但是我覺得，尤其在早期，多數人還是想辦法盡力做到彼此尊重這點。起碼那些還保持聯絡，很要好的同事/朋友都是這樣。
這種尊重超越表面的「輕聲細語」，是一種基本待人處事的合作態度。
我與 Sharleen 身為當時唯二矽谷外的員工，親身感受過這個氛圍。
時至今日，工作經驗更多，合作過的公司更多了，更是感嘆當時那種工作環境的難能可貴，影響我們的價值觀很深。
（附上一張 2011 年草創期的 Movember 照片。我以前是有認真上班的好嗎！)
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